En dat is dan weer het begin van iets nieuws.

Dit weblog houdt op te bestaan. Sinds kort heb ik een weblog onder mijn eigen naam. In het vervolg kun je naar die site toe gaan om te zien wat mij bezig houdt in leven en werk.

De lerende is de expert. Niet de docent of trainer is de deskundige! Want leren is een proces van betekenis geven met een betekenis als resultaat. Kort verslag van een stellingname.

Ik vind dat de keuze van de leerweg en de invulling van het leerdoel de verantwoordelijkheid van de lerende is. Alleen het onderwerp, wat er te doen is, is de expertise van begeleiders van leren. Het x91hoex92 en het x91waartoex92 zijn het terrein van de lerende zelf.
Leren is vaak een periode van des-orixebntatie, leren doet dan echt pijn. Soms een eenzame ervaring, een periode van uitzichtloosheid of zelfs betekenisloosheid. Na verloop van tijd, als het de lerende lukt opnieuw betekenis te geven, leidt dat tot een herorixebntatie op de oorspronkelijke situatie of stellingname.
Begeleiders van een leerproces kunnen het beste een coachende stijl gebruiken. Dat geldt wat mij betreft zowel voor op persoonlijke ontwikkeling gerichte trainers als voor op inhoud gerichte docenten. De lerende wordt begeleid om x91de wegx92 en x91het doelx92 voor zichzelf te ontwerpen en uit te voeren. Begeleiders van leren past een dienende houding.
Buiten de middelbare school en van elkaar leren leerlingen pas echt relevante dingen. Al blijft dat wat ze leren vaak ongemerkt. Een leerling is zich niet altijd bewust van het feit dat ze iets geleerd heeft, omdat het buiten de school plaats vond.
Om nog meer te leren gaat een eenmaal volleerde professional naar een conferentieoord. En als ze dan x91op de heix92 zijn, leren ze vaak meer van elkaar dan van de begeleider: in de wandelgangen en aan de bar. Leren is een individueel proces met individuele resultaten xe8n ook een sociaal proces met sociale resultaten.
Begeleiders kunnen de wereld van leren en de wereld van werken dichter bij elkaar brengen. Zodanig dat leren in het lokaal meer op het alledaagse leren gaat lijken. We leren in het gewone leven van wat we doen, van gesprekken met collegax92s, door verwerken van nieuwe denkbeelden en door na te denken. x91Op de heix92 kunnen lerenden -voor het beste resultaat – ook actief zijn als doeners, denkers, luisteraars en (met elkaar) praters.
Leren is groeien, transformeren, veranderen. Dat kan alleen als lerenden werkelijk verantwoordelijk zijn voor hun eigen leerproces en als de trainer zich daarbij volgend durft op te stellen. Dat lerenden zich bewust zijn van hun reeds aanwezige kennis en ervaring; zij zijn zelf de experts: zij onderzoeken en verhelderen het eigen referentiekader.

Leren in organisatorisch verband (van een school of opleidingsinstituut) wordt helaas te vaak gekenmerkt door dominantie van theoretisch leren, door externe sturing (van de trainer of docent) en meer aandacht voor het aanbod dan voor de vraag. Leren is een activiteit van de lerende zelf. Leren is immers een proces van betekenis geven. Leren kan alleen met een actieve houding van de lerende zelf en met een coachende begeleider.

Als je verder wilt lezen over dit onderwerp, kan ik Didactiek van de Liefde aanbevelen, geschreven door Rombout van den Nieuwenhof. En van Sanneke Bolhuis, Leren en veranderen bij volwassenen.

Succes is een kwestie van geluk en vervolgens hard werken. Malcolm Gladwell schreef een nieuwe bestseller: x93Uitblinkersx94. Eerder besprak ik hier zijn voorgaande boek “Intuitie” Gladwell haalt in zijn boek een aantal heilige huisjes om. Hij concludeert:
Succes volgt een voorspelbare route;
De slimste heeft niet het meeste succes;
Succes is een geschenk, het heeft weinig te maken met doelgericht handelen of juiste beslissingen nemen.
x93Uitblinkers zijn degenen die een kans hebben gekregen – en die de kracht en tegenwoordigheid van geest hadden om die kans met beide handen aan te grijpen.x94 (293/4)

De route van succes
Gladwell schrijft dat succes samenhangt met passie, talent, hard werken en toeval. Een voorbeeld van toeval is het moment van geboorte van hockey spelers in de Canadese competitie. De datum voor selectie van talenten ligt op 1 januari, dus als je als jong talentje geboren bent in het eerste kwartaal heb je grote voordelen ten opzichte van teamgenoten die in het derde en vierde kwartaal geboren zijn. Je bent immers groter en sterker. Na selectie in programmax92s voor talenten wordt dat voordeel nog groter: training en begeleiding is beter en intensiever. Bovendien speel je dan meer en op een uitdagender niveau wedstrijden dan de niet geselecteerde (iets jongere) leeftijdgenoten.

Succes is ook gebruik maken van de kansen die je krijgt door veel en hard te werken. Exe9n van de voorbeelden die Gladwell hiervan geeft, is de betekenis van de Hamburgse periode van de Beatles. Tussen 1960 en 1962 traden ze daar in vijf relatief korte periodes 1200 keer live op. Vaak zes tot acht uur achterelkaar, zeven dagen per week. In Hamburg ligt de basis van hun succes: x93Ze leerden niet alleen uithoudingsvermogen. Ze moesten een enorm aantal nummers leren: covers van alles wat je kunt bedenken, niet alleen rock-x92n-roll, maar ook wat jazz. Vxf3xf3r die tijd hadden ze helemaal geen podiumdiscipline. Maar toen ze terugkwamen, klonken ze als niemand anders. Dat was de basis van hun succes.x94 (59)
Gladwell bespreekt ook de kansen die Joy (Sun), Jobs (Apple) en Gates (Microsoft) grepen, ze kregen de kans om al aan het einde van de jaren x9260 veel te programmeren, zodat ze een voorsprong hadden op anderen die eerder of later geboren werden, minder passie/talent hadden en niet bereid waren zo hard en veel te werken. Gladwell introduceert in verband hiermee de x91tienduizend uren regelx92. Dat is de tijd die je volgens hem nodig hebt om voldoende ervaring op te doen. Vijf jaar lang veertig uur per week?!

De slimste heeft niet het meeste succes.
Chris Langan is hiervan een voorbeeld. Sinds zijn optreden in x931 tegen 100×94 is hij een bekend genie in de VS. Langan heeft een IQ van 195, dat is veel, ter vergelijking: Einstein had een IQ van x91maarx92 160 en een gemiddeld mens zit daar op 100 ruim onder.
Langan afkomstig uit een een sociaal zwak gezin had echter weinig succes. Door pech en gebrek aan steun van docenten heeft hij geen academische opleiding afgerond. x93Elke ervaring die hij ooit buiten zijn eigen geest had gehad, was in frustratie gexebindigd. Hij wist dat hij beter door de wereld zou moeten navigeren, maar hij wist niet hoe. (…) Hij moest zijn weg alleen vinden, en niemand, geen rockster, beroepssporter, softwaremiljardair of genie kan zijn weg ooit alleen vinden.x94 (129) IQ is dus geen voorspeller van succes. Boven een bepaalde drempel speelt IQ verder geen rol van betekenis meer.
Op YouTube vind je een interview met Langan. Als je gexefnteresseerd bent in zijn theorie, lees dan meer op de site

Succes is een geschenk.
Gladwell beschrijft drie lessen in de categorie mazzel hebben: cultuur, demografie en betekenisvol werk.
Joodse advocaten, meestal kinderen van Oost Europese immigranten, kregen in de jaren zestig geen kans bij de gerenommeerde advocaten kantoren. Die namen alleen personeel uit hun eigen kringen aan. Dus gingen de joodse advocaten zich noodgedwongen specialiseren in een niche die de ouderwetse kantoren niet wilden: vijandige overnames. Toen die markt vanaf 1975 groeide, bleek dat ze op dat terrein een enorme voorsprong hadden. De ouderwetse kantoren hadden het nakijken. De niche advocaten hadden geluk en grepen de kans die ze kregen met beide handen aan.
Ook demografische factoren kunnen van doorslaggevende betekenis voor succes zijn. Als je als kind geboren wordt in een x91demografisch dalx92, in een kleine generatie, is de onderlinge competitie geringer en zijn er meer voorzieningen (universiteiten, laboratoria en docenten) beschikbaar dan in generaties waarin veel kinderen geboren worden.
Kinderen van ouders met betekenisvol werk is ook een factor aan de mazzel kant. Deze kinderen blijken namelijk veel kans op succes te hebben. Gladwell beschrijft de joodse immigranten uit Oost Europa die aan het begin van de vorige eeuw naar de VS kwamen. Meestal vaklui die handel dreven: kruideniers, juweliers, horlogemakers en kledinghandelaars. Opvallend veel joodse immigranten van deze generatie waren actief in de kledinghandel als kleermaker, naaister, hoedenmaker, bontwerker of leerlooier. Hun kinderen x91klommen opx92 en werden over het algemeen arts of advocaat.

Ik besprak deel I van Malcolm Gladwell, Uitblinkers. Waarom sommige mensen succes hebben en andere niet. (Amsterdam/Antwerpen 2009) pagina 21-176. Voor meer info over het boek. In deel II schrijft hij over cultuur en over onderwijs. Dat zijn onderwerpen die mij ook boeien. Dus daar kom ik later wel eens op terug.

Naar aanleiding van Gert Jan Hofstede (e.a.) ontdekte ik de vragen die in bedrijven en organisaties centraal kunnen staan bij culturele controverses. Het gaat bij door cultuur bepaalde discussies in organisaties volgens mij vaak om vijf vragen. Die vijf vragen (vetgedrukt) staan hier centraal. Bij iedere vraag schets ik twee extreme neigingen tot antwoorden op de vraag, die Hofstede beschrijft.
De auteurs spreken van dimensies en ‘synthetische culturen’. Zie mijn vorige blog. Dat beschouw ik als inleiding op dit stukje.

Wat is een goede collega?
Bij medewerkers van individualistische culturen is (individuele) vrijheid een dominante kernwaarde. Daarbij is vooral van belang de vraag: hoe sta ik ten opzichte van de anderen in mijn team of organisatie/bedrijf. Dit kan betekenen dat beeldvorming (m.n. het beeld dat anderen van je hebben) van belang is voor goed functioneren. Andersom, het beeld dat je van een ander hebt is van belang voor het oordeel over de ander. Mensen werken niet samen in de uitvoering, dus ze moeten het met beeldvorming doen.
Men waardeert het als mensen eerlijk zijn, zich direct en expliciet uiten, taakgericht zijn etcetera Ze vinden dat regels en afspraken voor iedereen en op alle momenten gelden en onderhandelen graag en veel over van alles en nog wat. Voorbeelden van woorden met een positieve klank: ik, zelf, vriendschap, eigen weg gaan, zelfverwerkelijking, zelfrespect, avontuur, vrijheid.
Medewerkers roepen bij anderen vaak het oordeel op verbaal en egocentrisch te zijn. Ze willen in ontmoetingen vaak en direct contact. In heterogene groepen vallen ze op door wie ze zijn. In het dagelijks werk zijn ze soms defensief en gedragen zich extreem individueel. Ze kunnen zonder ogenschijnlijk prioriteiten te stellen van afspraak naar afspraak rennen en daarna klagen dat ze nergens aan toe komen. Anderen zijn van belang als ze bruikbaar zijn. Medewerkers in deze cultuur ervaren stress meestal lichamelijk, ze voelen zich vaak getest.

Medewerkers van collectivistische culturen beleven harmonie (in de eigen groep) als kernwaarde. Ze beoordelen medewerkers op de vraag of hij in de groep past. Als iemand niet in de groep past kunnen ze zich tegen zo iemand bijna gewelddadig gedragen.
Men waardeert hechte banden tussen afzonderlijke medewerkers in de groep, men heeft veel aandacht voor harmonie en goede relaties. Medewerkers kunnen zich indirect gedragen om conflicten te vermijden. Het is belangrijk om je aan de regels van de groep te houden en je fatsoenlijk te gedragen. Voorbeelden van woorden met een positieve klank: wij, harmonie, loyaliteit, offer, fatsoen, plicht.
Medewerkers kunnen bij anderen het oordeel oproepen dat ze niet recht door zee zijn en dat ze zich gewelddadig gedragen. Vaak zijn ze stil en teruggetrokken en laten ze stiltes vallen in gesprekken. Ze zijn erg close met mensen binnen hun eigen groep en tijdens het werk bijna nooit alleen. x91Voor wat hoort watx92 is een dominante norm in het sociale verkeer.

Hoe om te gaan met macht?
Medewerkers van een cultuur met een grote afstand in macht hebben groot respect voor status en zij kijken naar elkaar in termen van macht en afhankelijkheid. Als je hier veel van hebt, ben je belangrijk en heb je privileges. Organisaties waarin deze waarde dominant is, kennen vaak een centralistische orixebntatie. Het (hoofd-) kantoor is belangrijk. Ondergeschikten verwachten leiding en zien hun baas als een soort vader.
Voorbeelden van woorden met een positieve klank: respect, meesterschap, dienaar, wijsheid, beschermen, bevelen geven, behagen etcetera.
Medewerkers kunnen bij anderen het oordeel oproepen dat ze terughoudend en formeel zijn en makkelijk ondergeschikten de schuld geven. In groepen zijn ze zeer verbaal aanwezig, maar praten wel zacht en beleefd. Medewerkers willen hun leidinggevenden graag behagen. Als er sprake is van stress dan internaliseren ze dat meestal. Ze kunnen heel indirect zijn in hun uitingen.

Medewerkers van een cultuur met een kleine afstand in macht vinden gelijkheid een belangrijke waarde. Wie is waar verantwoordelijk voor? Dat is een vraag waar ze zich veel mee bezig kunnen houden. Als ze zich niet verantwoordelijk voelen, doen ze vaak niets, kunnen ze apathisch overkomen.
Ze willen ongelijkheid tussen mensen minimaliseren. Wederkerigheid en onderlinge afhankelijkheid wordt benadrukt. Medewerkers zien hixebrarchie vooral als iets praktisch en als je macht hebt, verdoezel je dat. Ze organiseren het bedrijf meestal het liefst decentraal, het (hoofd-) kantoor is geen plek om bij voorkeur te zijn. In besluitvorming wil en mag iedereen (overal) over meepraten. Ook als je geen formele rol in het management hebt, kun je de leiding nemen.
Voorbeelden van woorden met een positieve klank: rechten, klagen, onderhandelen, eerlijkheid, taak, gezamenlijkheid, doelen, vragen, bekritiseren etcetera.
Medewerkers kunnen bij anderen het oordeel oproepen dat ze tegendraads, onbeleefd en jaloers zijn. Ze dienen leidinggevenden makkelijk van repliek en vechten conflicten altijd uit. Medewerkers zijn informeel en kennen weinig ceremonieel. Ze zijn erg vrij in sociale contacten.

Wat is een succesvolle collega?
Voor medewerkers van een masculiene cultuur is winnen een kernwaarde. Ze zijn erg bezig met de verschillen tussen mannelijk en vrouwelijk gedrag. Het ene is sterk, het andere is x91softx92.
Deze medewerkers zijn bezig met verwerven van succes en vooruitgang. Ze willen steeds meer, groter en sneller. De winnaar is de norm. Ze bewonderen mensen met succes, macht en status, dat zijn hun helden. Conflicten worden meestal tot op het bot uitgevochten.
Voorbeelden van woorden met een positieve klank: loopbaan, competitie, gevecht, assertiviteit, winnaar, uitblinken, verdienste, kracht, kwantiteit, macht, actie etcetera.
In het oordeel van anderen zijn deze medewerkers luidruchtig en verbaal. Ze hebben de neiging te kritiseren en ruzie te maken. Ze vallen op door lichamelijk contact, zijn erg direct en praten met veel gebaren. Ze zijn niet snel tevreden, kunnen defensief zijn, geven anderen de schuld van fouten en genereren stress door hun obsessie voor snelheid.

Medewerkers van een feminiene cultuur vinden zorg voor zwakkeren een belangrijke waarde. Ze zijn erg bezig met zorgen en met de vraag wie zorg nodig hebben.
Deze medewerkers kiezen voor klein en langzaam, organisch is mooi, zorg voor zwakken en het milieu is goed. Ze kunnen bescheiden zijn en willen goed kunnen luisteren. Prestaties zijn relatief. Als ze in een conflict belanden, willen ze onderhandelen. Gelijkheid en verdraagzaamheid is de norm.
Voorbeelden van woorden met een positieve klank: kwaliteit, zorgen, solidariteit, compromis, bescheidenheid, klein, liefde, groeien, zacht, aanraken etcetera.
In het oordeel van anderen houden ze van x91small talkx92 en eensgezindheid. Ze praten zacht, zijn warm en vriendelijk; tonen medelijden. Ze kunnen klagen over kleine dingen en komen daarbij niet voor hun rechten op. Ze vermijden uitzonderlijke prestaties. Ze hebben een hekel aan afscheid nemen.

Hoe om te gaan met onzekerheid!
Medewerkers die onzekerheid vermijden, hebben vooral behoefte aan zekerheid en vragen zich bij controversixeble vraagstukken af of het waar of onwaar is wat iemand beweert.
Deze medewerkers vinden dat wat anders is vaak gevaarlijk en accepteren alleen x91calculated risksx92. Regels zijn regels en dienen uitgevoerd te worden, omdat ze zijn afgesproken, zelfs als ze niet werken. Onder hen heerst een taboe op onfatsoenlijk en onethisch gedrag. Tijd is geld. Ze vinden dat ze de waarheid in petto hebben. Collegax92s specialistische deskundigheid worden gewaardeerd.
Voorbeelden van woorden met een positieve klank: structuur, plicht, orde, wet, waarheid, zeker, helder, voorspelbaar, veilig, strak.
In het oordeel van anderen zijn deze medewerkers erg verbaal en goed georganiseerd, een beetje luidruchtig en emotioneel. Ze gebruiken hun handen als ze spreken, maar zijn wars van lichamelijk contact. In de ogen van anderen hebben ze rigide opvattingen en een obsessie voor regels en maken ze altijd ruzie. Ze kunnen snel oordelen. Ze houden stress makkelijk buiten en geven anderen een gespannen gevoel.

Medewerkers die onzekerheid tolereren is ontdekken een kernwaarde, ze vragen vaak naar de urgentie van een vernieuwing en denken dat het meestal wel kan wachten.
Deze medewerkers vinden het andere interessant, het maakt ze nieuwsgierig. Voor hen zijn risicox92s een onderdeel van werk en leven, het hoort erbij. Ze willen regels tot het minimum beperken en zijn wars van agressie. Collegax92s die generalist zijn en hun gezond verstand gebruiken worden erg gewaardeerd.
Voorbeelden van woorden met een positieve klank: misschien, creatief, conflict, tolerant,
experiment, spontaan, relatief, los, inzicht, ongestructureerd, flexibel.
In het oordeel van anderen kunnen deze medewerkers vaag zijn omdat ze veel open vragen stellen en nauwelijks stelling nemen. Ze zijn niet luidruchtig, hebben geen haast en gedragen zich meestal informeel. Medewerkers hebben geen principes en zijn pragmatisch in hun oordelen. Ze zijn over het algemeen relaxed en nemen de dag zoals hij komt.

Hoe om te gaan met doelen en resultaten.
Medewerkers die een lange termijn orixebntatie hebben, kijken vooral naar voordeel van hun handelen op de lange termijn. Ze denken in termen van doelen en doelstellingen, die overstijgen individueel falen en eventueel gezichtsverlies.
Deze medewerkers geven niet makkelijk impulsief geld uit, zuinigheid en sparen zijn belangrijke waarden. Ze kunnen persoonlijk gemotiveerd zijn door idealen die een leven lang meegaan, maar passen tradities aan als de omstandigheden veranderen. Ze kunnen zeer hard werken. Ook geloven ze vaak in het belang van voorouders en kleinkinderen, vorige en toekomstige generaties.
Voorbeelden van woorden met een persoonlijke klank: werk, sparen, matiging, uithoudingsvermogen, doel, plicht, permanent, toekomst, deugd, investeren, veroorloven en inspanning.
In het oordeel van anderen kunnen deze medewerkers direct zijn en vragen naar gevolgen van handelingen. Ze zijn beheerst en niet ceremonieel. Ze werken altijd. Geven meestal zichzelf de schuld. Het zijn zorgvuldige planners. Ze kunnen gespannen en bezorgd zijn, maar kunnen veel druk aan in moeilijke omstandigheden.

Medewerkers met een korte termijn orixebntatie vinden vermijden van gezichtsverlies erg belangrijk en vragen zich vaak af of het sociaal wel gewenst is.
Deze medewerkers zijn erg bezig met voorkomen van gezichtsverlies. Ze geven makkelijk geld impulsief geld uit en maken veel schulden, omdat ze van snelle resultaten houden en het zelfde willen als de buren. Er is weinig ruimte om te investeren. Ze hebben respect voor tradities en sociale eisen/ patronen. Het zijn vaak stabiele persoonlijkheden.
Voorbeelden van woorden met een positieve klank: relatie, geschenk, vandaag, snel, waarheid, besteden, ontvangen, laten zien, imago en nettowinst.
In het oordeel van anderen praten deze medewerkers graag en veel. Vooral ook over het verleden. Ze houden van ceremonieel. Ze zijn attent, houden van stijl en zijn warm. Ze geven makkelijk geld uit en leven van dag tot dag. Ze proberen uit alle macht gezichtsverlies te vermijden.

Begin maart gaf ik een workshop cultuur op een studiedag van een woonbedrijf. Voor die gelegenheid ben ik weer eens in de literatuur gedoken. Ik kwam iets (voor mij) nieuws tegen van Gert Jan Hofstede e.a., “Werken met cultuurverschillen” (Amsterdam 2008). Gert Jan is de zoon van Geert, bekend van x93Allemaal anders denkenden. Omgaan met cultuurverschillen.x94

x93Werken met cultuurverschillenx94 vind ik voor leidinggevenden en begeleiders een interessant boek, omdat het vol staat met suggesties voor begeleiding op bedrijfsculturen. Het is een werkboek. Op basis van de extremen op de dimensies in nationale culturen, het bekende onderzoek van Hofstede Sr., onderscheiden de auteurs synthetische culturen: x93(…) extreme manifestaties van de waardeorixebntaties aan beide uiteinden van een dimensiex94 (99). Deze extreme posities bestaan niet in de werkelijkheid, het zijn simplificaties. De neigingen die ze aantonen, bestaan wel.

Wat zijn die culturele neigingen dan? Het zijn vijf waarden die centraal kunnen staan. Ik formuleer ze als vijf neigingen om relevante vragen te beantwoorden. Voor wat betreft de vraag x93wat is een goede collegax94 (Hofstede spreekt hier van de dimensie identiteit) onderscheiden de auteurs individualisme versus collectivisme als de twee neigingen. Voor wat betreft x93omgaan met machtx94 onderscheiden ze grote machtsafstand versus kleine machtsafstand. Voor wat betreft de vraag x93wat is een succesvolle collegax94 (Hofstede spreekt hier van de dimensie sekse) onderscheiden ze masculien versus feminien. Voor wat betreft x93omgaan met onzekerheidx94 (Hofstede spreekt hier van de dimensie waarheid) onzekerheidsvermijding versus onzekerheidstolerantie. Voor wat betreft x93omgaan met resultaatx94 (Hofstede spreekt hier van de dimensie deugd) lange- versus korte termijn.

In alle organisaties is een dominante kernwaarde (neiging tot een antwoord) aan te wijzen. Een ruime meerderheid van de deelnemers aan de workshops bij het woonbedrijf (circa 65 van de 80) gaven aan hun cultuur te beleven als individueel, feminien, kleine machtsafstand, onzekerheid tolerant en (relatief) op de korte termijn gericht. Wat kunnen medewerkers met die kennis?
Het is mijn overtuiging dat als medewerkers en leidinggevenden over waarden met elkaar in gesprek gaan, ze de ontwikkeling van de organisatie dienen. Er gaat veel tijd en energie verloren met introductie en discussie over normen/regels/procedures; en daarna met de controle op en beheersing van de uitvoering.
Als werknemers en leidinggevenden in gesprek zijn over waarden, ze betekenis geven aan de groei en ontwikkeling van de samenwerking. Dan gaat er geen tijd verloren met nutteloos gedoe rond introductie, discussie en controle/beheersing.
Als ergens bij een kruising stoplichten staan, komt er een tijd dat een flitsapparaat hardleerse en onoplettende overtreders bestraft. Regels hebben de neiging zich als een gezwel voort te planten. De-regulering is niet de oplossing, een rotonde bijvoorbeeld wel. Zoals ze dat bijvoorbeeld in Drachten hebben gedaan.

Ton van der Lee woont en werkt in Afrika. Op zijn website kun je zien waarmee hij allemaal bezig is. Een ondernemende duizendpoot.
Ik las x93De Afrikaanse wegx94. Vooral omdat ik op de achterflap een interessante aanbeveling van de uitgever las: x93Ton van der Lee ondernam een tocht van Kaapstad naar Caxefro, op zoek naar Afrikaanse oplossingen voor Afrikaanse problemen. (…) Als dit boek een ding duidelijk maakt, dan is het dat het westen meer oog zou moeten hebben voor oplossingen die voortkomen uit de Afrikaanse traditie, in plaats van het zinloos blijven exporteren van de eigen modellen.x94
Nieuwsgierig naar zijn bevindingen onderweg, zox92n reis wil ik ook nog eens maken, en naar de oplossingen voor de problemen, ben ik aan het boek begonnen. Wat een teleurstelling. Het boek leest als een trein, dat is helemaal waar. Tonx92s bevindingen onderweg zijn interessant om te lezen en te herlezen. De oplossingen voor de problemen vallen helaas tegen.

Ik ben teleurgesteld in x93de Afrikaanse oplossingen voor de Afrikaanse problemen.x94 Tijdens het lezen zat mijn irritatie vooral in het niveau van x91de oplossingenx92. Dat heb ik ook als ik naar BNR Talkradio of Standpunt NL luister. Luisteraars bellen dan naar aanleiding van een stelling. Veel mening, weinig nuance of kennis.
Ton beschrijft de teloorgang van een deel van Namibixeb. Het ecosysteem in de omgeving van Solitaire gaat door de aanzwellende stroom toeristen x91naar de filistijnenx92. Hij citeert zijn oude vriend Moose: x93 x91De woestijn kan niet veel meer hebben. Ik geef het nog een paar jaarx92, zegt hij. x91Dan is het water op. Dan zijn de dieren weg, dan is de Namib een groot vuilnisvat. De toeristen willen dan niet meer komen. Ze trekken verder, naar het volgende stukje ongerepte aarde.x92 x93 (69) x93De blanken, denk ik even later bij mezelf terwijl ik wegrijd (…) De goede en de slechte, wat heeft Afrika er ooit aan gehad?x94 (80) Op grond van deze overpeinzingen komt de auteur vervolgens tot x91het vermoeden dat Afrika zijn eigen weg moet gaanx92 en dat wij naar huis moeten. Hij staat, hoe ironisch, nog maar aan het begin van zijn reis.
Op een keer vraagt hij om de gratis condooms waar hij recht op heeft bij zijn biertje. Een idee van de lokale overheid om besmetting met HIV te voorkomen. De verbaasde reactie van de bardame spreekt boekdelen, niemand vraagt er ooit om. In Botswana hebben ze blijkbaar andere oplossingen voor besmetting met HIV. In Zuidelijk Afrika denkt men dat seks met een maagd genezend werkt.
In Zimbabwe spreekt hij met Sela Molela, eigenaar van een restaurant. x93De andere stammen noemen ons in hun taal de Lemba. Dat betekent weigeren. Omdat we weigeren varkensvlees te eten, andere goden te aanbidden, aan hun hekserij mee te doen. Eigenlijk is dat weigeren de sleutel tot ons succes, want wij weigeren ook om te liegen, te bedriegen, te stelen en te moorden en om te kopen.x94 (123) Klinkt goed: integreren, maar niet assimileren. Daar heb je wel een levensovertuiging met een strikte gedragscode voor nodig. En dat blijkt te kloppenx94 Sela is van Joodse komaf. Een Aziatische oplossing. Even later spreekt hij iemand die overtuigd is dat vermenging van rassen de oplossing is voor Afrika. Met familie maak je immers geen oorlog, stelt hij.
x93Het komt allemaal door de grenzen.x94 Met Ahmed en Abdul, twee Somalixebrs in Mozambique, is hij in gesprek over de door de Kolonisten getrokken grenzen in delen van Afrika. Toen de westerse mogendheden zich terug trokken uit Afrika ging het fout. Volken werden over meerdere staten verdeeld. Neem nou de Toearegs, een nomadenvolk, leven al tweeduizend jaar in de Sahara. Hun grondgebied werd over zes staten verdeeld. Zo zijn er talloze voorbeelden te geven. Het gevolg is veel oorlog en strijd. x93 x91Zolang het probleem van de grenzen niet wordt opgelost, zal er altijd oorlog zijn in Afrikax92, zegt Ahmed fel. x91Daar geven jullie ons de schuld van. Maar hij ligt bij jullie zelf. En wij zijn er de dupe van.x92 x93 (145/ 146) Als Ahmed gelijk heeft, wat is hier dan een oplossing?
In een hotel in Tanzania drinkt hij op het terras een biertje met ene Julius Marimbe, een leraar. x93Doordat Nyerere het Swahili verplicht stelde op alle scholen en het uitriep tot onze nationale taal, zijn wij verlost van de vloek van het tribalisme.x94 (192) Inmiddels wordt de taal gesproken door vijftig miljoen mensen, terwijl de etnische Swahili maar uit een half miljoen mensen bestaat. Inderdaad een succesvolle oplossing.
In Kenia ontdekt de auteur dat de nationale overheid en de Masaai een conflict hebben over het beheer van een stuk oerbos. De Masaai hebben dat eeuwen lang op een ecologisch verantwoorde manier beheerd. Er is sprake van een grote biodiversiteit die uniek is: vele soorten planten, insecten en vogels die alleen nog daar voorkomen. De Keniase overheid wil er een natuurpark van maken. De Masaai vertrouwen de overheid niet op dit punt, kleinschalig toerisme is waarschijnlijk onvermijdelijk, dat beseffen ze zich wel. Als de overheid van hun bos een natuurpark maakt, zo hebben ze in een ander bos gezien, komt er grootschalig toerisme en dat zal desastreuze gevolgen hebben.

Denken in termen van problemen en oplossingen is helemaal niet de weg, realiseer ik me als ik het boek uit heb. Rationele rijke x91westerlingenx92 uit de VS en Europa denken in termen van problemen en/of oplossingen. Afrika had geen probleem totdat de Europeanen kwamen, dus enige bescheidenheid zou ons sieren, als we schermen met oplossingen of problemen. Laten we onze eigen problemen maar oplossen, de kredietcrisis is al ingewikkeld genoeg. Het westen is moreel bankroet, niet alleen als we spreken over de uitzichtloze armoede in Afrika.
x93De grootste afstand ter wereld, is die tussen het hoofd en het hart.x94 Dat is xe9xe9n van de wijsheden van mevrouw Chikulamayembe uit Malawi, die het boek sieren. Deze uitspraak sterkt me in de opvatting dat de problemen van het hart alleen opgelost kunnen worden met oplossingen x91vanuit het hartx92 en niet met (onze) oplossingen x91vanuit het hoofdx92. Als een vriend lijdt aan een catastrofale gebeurtenis in zijn leven, sturen we hem toch ook niet weg met rationele oplossingen? Je echte vrienden leer je in nood kennen.
Ton beschrijft twee projecten van vrouwen die elkaar helpen op basis van solidariteit. Ze hebben geen geld of beleid van anderen nodig. Ze redden zichzelf wel. De Zuid-Afrikaanse verpleegster die in Soweto seropositieve meisjes helpt. Een zoeloe-filosofie is haar levensbeschouwelijke basis. Een vrouwengemeenschap in Ethiopixeb. Wuablem Teferere en haar lotgenoten (zij zijn op de een of andere manier slachtoffer van hun mannen) ondersteunen elkaar in werk en leven. Als dit geen voorbeelden van x91oplossingen vanuit het hartx92 zijn.

Ton van der Lee, De Afrikaanse weg. Van Kaapstad tot Caxefro. Amsterdam 2008.

Ieder mens is uniek. Dus er zijn ruim 6 miljard verschillen tussen mensen mogelijk. Dat zijn er iets meer dan de verschillen die het meest in het oog springen, zoals verschillen in geslacht, kleur, sociale klasse, geloof, bezit, seksuele voorkeur, cultuur, opleiding etcetera (-:
Recht doen aan de eigenheid van de ander in de ontmoeting is werkelijk open staan voor het anders van de ander. Op zoek gaan naar de interpersoonlijke grenzen. Met liefde zoeken naar waar het schuurt en glanst tussen jezelf en anderen.
Alleen daar waar irritatie of bewondering zich voordoen is er een verschil essentieel. Echte verschillen laten mensen niet koud. Het is niet altijd leuk, wel zinvol. Voor relevante verschillen kan een mens niet onverschillig blijven.
Diversiteit is vooral een zaak van “het hart” op de grens van het ik en de ander. Er is echter nog veel te veel “hoofd” in gesprekken over diversiteit. Bedrijven en organisaties hebben uit noodzaak een doelgroepen beleid ontwikkeld. Ze kunnen niet meer voortbestaan zonder vrouwen en allochtonen op alle niveaus in de organisatie. Vaak meer een kwestie van imago dan van identiteit. Meer verstand dan hart?
Voor de identiteit van een individu kunnen veel zaken relevant zijn, die er in de samenwerking op het werk nauwelijks toe doen. Welke verschillen doen er eigenlijk echt toe in het dagelijks werk? Dat hangt van de context af.
Zo is in een liberale omgeving veel van de individuele identiteit een prive zaak. In een meer fundamentalistische omgeving kunnen weinig zaken prive zijn en is er dus veel identiteit van belang in de publieke sfeer. Ook in organisaties met een maatschappelijk ideaal (politiek, belangenvereniging) kan dat aan de orde zijn.
Diversiteit is recht doen aan relevante verschillen. Het vergt nieuwsgierigheid en moed relevante verschillen te zien, te waarderen en te benutten. Als mensen verschillen zien, kunnen ze de weg van het interne onderzoek gaan, van zichzelf leren houden. Bij verschillen waarderen wordt de grens naar het andere opgezocht: van de ander en het andere houden. Bij verschillen benutten is leren van verschillen aan de orde.
Als het waar is dat diversiteit een zaak van het hart is, dan is het ook waar dat diversiteit een zaak is van omgaan met het emotionele. Effectief omgaan met de emoties van bewondering en irritatie.
Het is verleidelijk om bewondering positief te duiden en irritatie negatief. Het ene is inderdaad prettiger om mee te maken dan het andere. Oordelen over emoties zijn misplaatst: goed of fout is niet aan de orde. Het komt niet in je op tegen een psychisch gezond mens te zeggen dat zij beter niet verdrietig kan zijn. Dat is in feite wel wat we doen als we emoties onderscheiden in negatief of positief. De impliciete boodschap is dat het positieve te waarderen is boven het negatieve. Wat heb ik daar aan als ik verdrietig ben vanwege een overlijden?
Volgens mij is diversiteit in organisaties vooral interessant als we relevante verschillen zien, waarderen en benutten. Als we emoties bij irritaties en bewondering overstijgen. Als we uitgaan van de uniciteit van iedere medewerker. Als we meer ons hart dan alleen ons verstand volgen.

Samen met Rombout ontwikkelde ik Revolver

Je bent met een van je eerste rijlessen bezig. Je rijdt op een drukke weg en er komt een grote en brede vrachtwagen met een kraanwagen op de oplegger op je af. Hij rijdt op de andere weghelft in een bocht, waardoor je de weg niet meer kunt overzien. Het lijkt alsof hij recht op je afkomt. Een botsing is niet meer te voorkomen. Van angst zit je als verlamd en hevig zwetend achter het stuur.

Van de oplettende instructeur naast je, leer je dat je als je langs het gevaarte kijkt, er niets aan de hand is. Door je aandacht te verplaatsen leer je x91het probleemx92 op te lossen. Dit soort inzichten en vooral veel oefenen maakt dat je op den duur kunt auto rijden zonder erbij na te denken.

Volledige aandacht hebben voor iets, betekent dat je lichaam en geest richt op iets of iemand. Een persoon of een voorwerp tegenover je of een emotie, oordeel, droom of gedachte in jezelf. Als je volledig aandacht hebt voor iets binnen of buiten jezelf, neem je dat gegeven pas echt serieus. Dat wat je aandacht geeft, groeit.

x93It is like asking a flashlight in a dark room to search around for something that has no light shining upon it. The flashlight … would have to conclude that there is light everywhere.x94 – Julian Jaynes.

Een wetenschapper streeft over het algemeen naar objectiviteit en werkt met, mede door zijn soortgenoten, geaccepteerde rationele methodes, zodat de uitkomsten van het onderzoek door collegax92s te verifixebren zijn. Deze manier van werken is op niveau van x91het persoonlijkex92 onbevredigend. Als je bang bent voor een botsing heb je even niets aan de wetenschap. Als je leert spelen met aandacht kom je een stap verder. Op het persoonlijke niveau is aandacht wat de rationele methodiek is in de wetenschap.

In trainingen met leidinggevenden ontmoet ik vaak mensen die van zichzelf dominant zijn en in feedback te horen krijgen dat ze dat eens wat minder moeten zijn. Ze gaan dan tijdens vergaderingen op hun handen zitten en noemen dat x91ruimte gevenx92 aan anderen. In feite verleggen ze hun aandacht. Eerst waren ze vooral met de inhoud of hun eigen aan die inhoud gerelateerde overtuigingen bezig. Nu is de aandacht gericht op dat wat ze moeilijk vinden. Dat werkt niet. Het is moeilijk omdat het negatief geladen is en tegen de persoonlijke kracht ingaat. Als ze dat in het verkeer doen (alle aandacht op x91het probleemx92) krijgen ze onvermijdelijk botsingen.

Ergens in vastlopen en vervolgens alle aandacht richten op wat je niet kunt en daarom(!) moet leren. Het enige advies dat je serieus moet nemen: de oplossingen van anderen werken niet voor jou.

De methode van de kernkwadranten is trouwens een voorbeeld van deze manier van denken. Teveel van je kwaliteiten is een valkuil (in de ogen van anderen) en de uitdaging (in de ogen van anderen) is er om de balans weer te herstellen. Toepassen van een rationele methode op het persoonlijke niveau. Een pijnlijk misverstand.

Als een vis in een fuik zwemt is doorzwemmen geen optie. Niets doen trouwens ook niet. In beide gevallen zit ie vast.Terugzwemmen en langs de fuik kijken om aan de dreigende beknelling te ontsnappen. Dat is de oplossing voor de vis. In mensentaal: weer in je kracht gaan staan en de aandacht verleggen naar de omgeving. De oplossing zit x91m dus niet in het iets of niets doen. De oplossing zit x91m in weten wat je met je aandacht moet doen. Er is altijd meer ruimte buiten ‘het probleem’ dan er binnen ‘het probleem’ is.

Je aandacht goed richten is een weg uit de dreigende beknelling, het probleem dat voornamelijk in je hoofd bestaat. Of zoals G.S. Brown het formuleerde:
x93To arrive at the simplest truth, as Newton knew and practised, requires years of contemplation. Not activity. Not reasoning. Not calculating. Not busy behaviour of any kind. Not reading. Not talking. Not making an effort. Not thinking. Simply bearing in mind what is is that one needs to know.x94

Goed autorijden leer je pas na het examen. Door veel te oefenen ontwikkel je een niveau waarop je niet meer hoeft na te denken bij wat je doet. Dat is bij vaardigheden en gedrag altijd zo. Als je een vaardigheid goed kunt, is nadenken zelfs een handicap. Een voetballer die de techniek voldoende beheerst, kan zijn aandacht verleggen van de bal aan zijn voeten naar de omgeving. Dan pas kan hij van waarde zijn voor zijn team. x93Je gaat het zien als je het door hebtx94 in het jargon van Cruijff.

De citaten van Brown en Jaynes ontleende ik aan Ap Dijksterhuis, Het slimme onbewuste. Denken met gevoel. Amsterdam 2008. Meer over aandacht vind je in Senge e.a., Presence. Exploring profound change in people, organizations and society. London 2007.

In maart gaf ik een training output sturing aan een groep ING managers bij de Baak. Dat is een onderwerp waarbij beginnende leidinggevenden zich bij uitstek in een klempositie lijken te bevinden. Van boven komt een vaak dwingende resultaat verplichting. Van beneden de behoefte betrokken te zijn, mee te kunnen praten en er is behoefte aan duidelijkheid over de richting. Het is als balanceren op een dun koord met helm en laarzen aan. Ik geef het je te doen.

Aan het begin van de training stuurde ik ze het bos in met een drietal vragen: Wat gaan we doen? Hoe gaan we het doen? Welke resultaten en welke doelen willen jullie daarbij realiseren? Ik wilde de deskundigheid en wensen van de deelnemers zoveel als mogelijk gebruiken. Daarom een experiment gewaagd. Een experiment om hen de agenda van het programma te laten samenstellen. Het werkte heel goed.

Ze hadden behoefte aan de volgende stappen: een korte inleiding op het onderwerp/ de theorie; oefenen met leerdoelen en een afronding in de vorm van een samenvatting op papier. Dat hebben we vervolgens gedaan.

Bij output sturing gaat het volgens mij om drie competentie velden: leidinggeven aan medewerkers en werkprocessen; omgaan met een resultaat verplichting van boven af; en realiseren van de doelen van je afdeling of team. Er zijn volgens mij twee leiderschapsstijlen aan de orde: coachend leiderschap en directief leiderschap.

Je leest wel eens dat leidinggevenden alleen op output mogen sturen. Zie bijvoorbeeld het werk van Philip Vandendriessche. Een misverstand. Een effectieve leidinggevende doet andere dingen als zij stuurt op input dan als zij stuurt op output. Ze stuurt op allebei. Het is overigens wel een kunst op tijd te schakelen: van coachend leiderschap naar een meer directieve stijl.

Bij input vraagstukken ben je als leidinggevende het best een coachend leidinggevende. Je dient m.i. de medewerkers te volgen en te ondersteunen, ruimte en vertrouwen te geven en te handelen vanuit een houding van wederkerigheid en gelijkwaardigheid. Bij output vragen kun je als leidinggevende met recht en reden directief zijn: de richting aangeven; de relatie aangeven tussen afdelingsdoelen en organisatiedoelen; en een strategie voor de afdeling ontwerpen.

Wanneer is x91hetx92 input en wanneer output? Er is sprake van input als het gaat over de x91watx92 en de x91hoex92 aspecten van het werk. Vragen als: x93wat gaan we doen?x94 en x93hoe gaan we het doen?x94 Maar ook een resultaat verplichting van boven af is wat mij betreft middel tot een doel, dus input. Er is sprake van output als de doelen van de organisatie in het gesprek betrokken worden. Vragen als: x93waartoe doen we, wat we doen?x94

Resultaat verplichtingen van boven af, worden door leidinggevenden vaak als een gegevenheid benadert. Dat is wellicht het beste om te kunnen overleven in een organisatie. Toch ontslaat een baas die je iets opdraagt, zonder een goed en overtuigend verhaal over het x93waartoex94, je niet van de mogelijkheid als leidinggevende van een team te zoeken naar ruimte voor deskundigheid van medewerkers. x93Ga eens x91naar bovenx92 sturen!? Ga eens x91naar benedenx92 inspireren!?x94

x93Als je stuurt op oplossingen, krijg je problemen. Als je stuurt op problemen, krijg je oplossingen.x94 Aldus Philip Vandendriessche. Daar zit veel in. Je zult maar een leidinggevende hebben, die je continu voor de voeten loopt. Die je niet eens je eigen problemen op je eigen manier laat oplossen. Als je op de manier van je baas moet werken en niet mag doen wat het beste bij je past. Bedrijven en organisaties zitten er vol mee. Hoe moet het dan wel?

Geef je medewerkers vooraf criteria voor een oplossing mee. Accepteer iedere oplossing die voldoet aan die criteria. Stel onderweg geen criteria bij, tenzij bijvoorbeeld het bestaan van de onderneming door externe factoren in het geding is.xa0Als het vinden van criteria lastig is. Doe dan een tussenstap: bedenk je eigen oplossing en ontleen daar de criteria aan. Communiceer alleen de criteria.

Als jij een probleem hebt, verwacht je baas dat je die zelf oplost. Soms heb je een probleem met je baas, bijvoorbeeld omdat zij andere opvattingen heeft over jouw manier van werken of jouw manier van problemen oplossen. Je baas zal je de ruimte geven om het op je eigen manier te doen, als: jezelf het risico loopt, je aansluit bij haar doelen en belangen, als duidelijk is wat zij voor jou kan betekenen

Ik heb veel aan het werk van Philip te danken op dit onderwerp. Voor meer informatie over zijn werk, bijvoorbeeld het besproken boek: Leidinggeven zonder bevelen. De outputmanager. Ga je naar:
www.managementboek.nl/zoeken?q=Vandendriessche

Wie kent niet het verhaal van Chris McCandless. Veel mensen zagen afgelopen jaar de film en huren hem nu in de videotheek. Om hem nog een keer te zien. Ik snap dat heel goed. Sean Penn heeft weer een meesterwerk afgeleverd.
Toch blijf ik zitten met een vraag: waarom raakte de film en het boek dat ik meteen daarna las, mij zo? Het thema van de jongen die de wereld introk en in de wildernis van Alaska overleed, kan het niet zijn. Een mengeling van romantiek, naxefviteit van de jeugd en goed bedoelde authenticiteit. Dat is geen recept waar ik van wakker lig.

Er is veel in de film dat ik als kijker vind afleiden: de indeling in hoofdstukjes, de flashbacks, de verschillende voice-overs, de krachtige muziek die aandacht opeist en de shots van de natuur. Ik kan mij voorstellen dat mensen daar op afhaken. De hoofdpersoon en ook de mensen die hij onderweg ontmoet, komen niet echt uit de verf. We volgen hem op zijn tweejarige reis en leren hem niet echt kennen. Wat Chris beweegt om te doen wat hij deed. Het blijft mij na het zien van de film een raadsel.

Het boek maakt veel duidelijk. Het had ook goed kunnen aflopen, want Chris is een intelligente en eigenzinnige jongen. Uiterst consequent en meedogenloos confronterend. Een hoge ethiek en schijt regels en procedures, zoals veel jong volwassenen van alle tijden: x91jullie rechtstaat is de mijne nietx94. Een individualist, en ook sympathiek en makkelijk in de omgang. Een vat vol tegenstrijdigheden.
Een jongen die niemand uit zijn oude leven, zoals familie en vrienden, vertelt wat ie van plan is. De mensen die hij onderweg ontmoet krijgen wel veel. Zoals de 80-jarige Ronald Franz. Het contact met Chris heeft effect op de mensen die contact met hem maken. Hun leven zal nooit meer zijn zoals het was. Er is veel bewondering voor Chris.

Het zal je zoon maar zijn! Zijn dood is een aanklacht, die de hele wereld heeft geregistreerd. De ouders staan te kijk als hypocriet, burgerlijk oppervlakkig en onecht. Hebben hun zoon verloren aan de dood en aan de oordelen van de wereld. Na twee jaar onzekerheid komt de dood duidelijkheid scheppen. Nauwelijks te dragen leed.

Het artikel waarmee het in 1993 begon:
Death of an Innocent. How Christopher McCandless lost his way in the wilds.
Jon Krakauer. Online volledig te lezen op: http://outside.away.com/outside/features/1993/1993_into_the_wild_1.html

Het boek waarop de film is gebaseerd:
Into the wild. Jon Krakauer. New York 1997

De prachtige muziek bij de film is trouwens van Eddie Vedder. Die eerder ook de filmmuziek van x93I am Sam maaktex94, met een hoofdrol voor Sean Penn.